Una nuova Governance sostenibile: una visione innovativa
di Damiano Rossi
Environmental, Social e Governance: i criteri Esg hanno definito nuovi standard nei processi aziendali, migliorando in modo significativo l’impatto sull’ambiente del sistema produttivo e valorizzando l’impegno delle imprese verso l’inclusività, i diritti umani e il benessere della collettività. La ricerca sulla governance è stata, al contrario, afflitta da un’aporia metodologica che ha rallentato un reale processo d’innovazione in grado di pianificare nuovi strumenti gestionali sostenibili.
I criteri di valutazione dei sistemi di amministrazione e controllo delle imprese sono stati limitati al solo giudizio sugli obiettivi di sostenibilità raggiunti, innescando un processo di esternalizzazione dell’essenza stessa della governance e limitando l’effettiva analisi sulle possibili innovazioni degli strumenti e delle strutture decisionali d’impresa. Il concetto di governance sostenibile è stato in tal modo privato di una propria autonomia e di un proprio valore indipendente.
Partendo dagli obiettivi anziché dalla base di gestione d’impresa sono stati raggiunti significativi traguardi ma l’avvio di una fase matura dei processi di attuazione dei criteri ESG deve richiedere un nuovo progetto di ricerca incentrato primariamente sulla governance e le sue strutture interne.
Il Dispositivo dell’art. 2380 Codice Civile individua tre diverse forme di governance. Il primo modello definito dal Codice è quello monistico, basato su un consiglio di amministrazione e un comitato costituito al suo interno. La seconda formula normata è quella del secondo modello dualistico, impostato su un consiglio di gestione e comitato di sorveglianza. Infine, un modello “tradizionale” il quale prevede che l’assemblea nomini l’organo amministrativo, il collegio sindacale e, con il parere del collegio sindacale, conferisca l’incarico all’organo di controllo contabile. Infatti, nel sistema tradizionale il collegio sindacale ha funzioni limitate al controllo dell’amministrazione, mentre la revisione legale dei conti è affidata ad un revisore legale o a una società di revisione.
Modelli di governance “sostenibile”: gli esempi di Germania e Giappone
Una nuova e reale definizione di governance deve basarsi su una revisione dei meccanismi decisionali degli organi che strutturano l’impalcatura dell’apparato di gestione dei processi aziendali. In particolare, un sistema di controllo sostenibile deve favorire un innovativo sistema d’inclusione dei principali stakeholders dell’impresa, aprendosi sia verso i lavoratori che verso il sistema bancario.
Le banche hanno visto una decisa trasformazione delle loro competenze e dei loro settori di policy. L’attuale contesto economico richiede un ulteriore dinamismo della galassia bancaria, la quale deve essere coinvolta non solo nella prospettiva di erogazione dei finanziamenti e dell’intermediazione degli investimenti. Tale ruolo del sistema bancario italiano rischia, infatti, di condurre ad un suo graduale svilimento reputazionale arrivando ad un’esiziale disintermediazione tra banche e sistema produttivo.
Una nuova governance rivolta all’ampliamento del perimetro gestionale deve a sua volta coinvolgere anche i sindacati, uscendo da una visione conflittuale con l’impresa e coinvolgendo i lavoratori nella valorizzazione del sistema di gestione.
In tal senso il modello renano e il criterio della Mitbestimmung tedesca appaiono un possibile benchmark di riferimento. Nel modello di gestione imprenditoriale applicato principalmente in Germania, le banche hanno la possibilità di entrare nel consiglio di amministrazione, così come i lavoratori. Viene definita in questo modo una conformazione duale (comitato di sorveglianza e gestione) con un dialogo tra controllori e controllati, con una partecipazione attiva dei dipendenti (rispetto ad una partecipazione contrattuale di tipo italiano).
La c.d. shareholder democracy, basata su una premialità dei soli azionisti, appare orientata in modo determinante verso risultati di breve termine e gli stessi investimenti sono basati su un ritorno in tempi rapidi. Lo sviluppo di una nuova governance sostenibile in grado di supportare il raggiungimento dei risultati ESG dovrebbe privilegiare, al contrario, relazioni di lungo periodo, sviluppando un processo gestionale virtuoso che si leghi anche al tema, fondamentale per le PMI italiane, di un efficace passaggio generazionale.
Tenuto conto di ciò, lo sviluppo di una “governance di relazione” ha un possibile riferimento nella strategia gestionale tipica del Giappone dove i costi di transizione sono depotenziati da forti rapporti di fiducia, seppure minimamente codificati, tra impresa e lavoratori. Il sistema di governance tradizionale giapponese è orientato al lungo periodo, alla sostenibilità della vita duratura dell’azienda, riconoscendo valore alla stabilità delle relazioni con gli interlocutori istituzionali. Fiducia e coinvolgimento dei lavoratori divengono un motore. Concetti come total quality e produzione just in time, nati all’interno dei processi gestionali tipici giapponesi, hanno favorito strategie di produzione snelle ed efficaci, divenendo riferimento di valore anche per le imprese occidentali.
Infine, una governance sostenibile deve porsi la necessità di coinvolgere professionalità di alto profilo con Know How specialistico all’interno degli stessi processi decisionali e nel CDA. In tal senso diviene fondamentale, secondo il principio della proporzione, la valorizzazione di competenze in grado di fornire valore aggiunto alle imprese e alla loro governance.
